Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Что такое категорийный менеджмент: стратегия». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.
Внедрение категорийного менеджмента делает бизнес более управляемым и прибыльным. Появляются четкие цели дальнейшего развития. Ориентиром для этих целей становится удовлетворение потребительского спроса.
Ассортиментная политика
Как правило, в своей работе категорийные менеджеры руководствуются ассортиментной политикой, в которой описаны правила формирования ассортимента и управления им.
Ассортиментная политика дает ответы на вопросы:
- Что именно мы продаем? Какие группы товаров представлены в нашем магазине?
- Какой ассортимент у нашего магазина – широкий (для широкого круга покупателей) или глубокий (специализированный)?
- Сколько примерно товарных позиций насчитывает наш ассортимент? Какие бренды являются основными для нашего ассортимента?
- Каков уровень цен в магазине? На какого покупателя мы ориентируемся?
- С какими поставщиками мы работаем, и каких принципов работы придерживаемся? Каковы критерии отбора поставщиков и требования к ним?
- Кто отвечает за развитие ассортимента?
Управление ассортиментом товаров таким методом связывает воедино процессы закупок, мерчендайзинг, маркетинг и продажи, делает их согласованными и осмысленными. И главная его цель — максимальное удовлетворение потребностей покупателей. Под него и выстраивается вся цепочка действий, начиная от поставок, а порой даже и производства.
Исходя из того, как видят представленный ассортимент покупатели, товары делятся на группы по какому-либо признаку схожести, то есть, категории. Например, шоколадные батончики, мягкие игрушки, юбки карандаш, и т.д. Подчеркнем: учитывается видение покупателя, а не закупщика или товароведа, какими бы последние ни были профессионалами. Специалист руководствуется официальной классификацией, а у покупателя свои ассоциативные ряды. Товары из одной категории раскладываются рядом, чтобы клиентам было легче ориентироваться, выбирать и принимать решение о покупке.
Такое положение вещей поначалу кажется сложным, но на самом деле «рулить» категориями проще, чем отдельными продуктами. И в результате такое управление ассортиментом в рознице приносит больше продаж.
На втором этапе назначаем роли оставшимся категориям
- Оставшиеся товарные категории оцениваем по конкурентному окружению:
- представлены ли категории у конкурентов
- насколько широко представлены у конкурентов
- сколько акций проводят конкуренты на товары данной категории
- товары данной категории интересны нашему конечному потребителю
- можем ли мы сделать на товары категории предложение лучше или на уровне конкурентов
- если не можем-можем ли мы отпозиционироваться от конкурентов, но при этом сделать интересное предложение.
- В зависимости от результатов анализа назначаем роли категорий.
Если категория интересная для потребителя, представлена у конкурентов, но мы не можем сделать интересное предложение и отпозиционироваться – категорию относим к основным или удобство. Будем поддерживать ассортимент, но не делать акценты на данные товары. В рамках таких категорий спускаемся до уровня управляемости и назначаем подкатегориям роли основная или удобство.
Если категория интересная для потребителя, представлена у конкурентов, и мы можем сделать интересное предложение или отпозиционироваться – категорию относим к основным. Внутри нее возможны все роли подкатегорий.
Главной целью метода выступает организация системы коммуникации между поставщиками, ритейлерами и клиентами. В основе категорийного менеджмента лежат принципы:
- Клиент — это основная единица, регулирующая производство товаров.
- Производство должно ориентироваться на максимальное удовлетворение покупательских потребностей.
- Каждая категория товаров представляет собой отдельную единицу.
- Закупка и реализация продукции проходит по заранее прописанному плану.
- Ассортимент разделяют по категориям, с ориентацией на то, как товары воспринимают покупатели.
Инструменты категорийного менеджмента
В категорийном менеджменте допустимо использовать любые маркетинговые инструменты, которые позволяют продавцу и владельцу компании получить исчерпывающее представление о потребностях покупателей, их мнении относительно ассортимента, поставщиках и преимуществах самих товаров. Для этого пригодится даже элементарная арифметика, но чаще всего применяются следующие инструменты категорийного менеджмента:
- SWOT-анализ — метод стратегического планирования, позволяющий определить сильные и слабые стороны как компании, так и сформированной категории, конкретных товаров и даже закупщика.
- PEST-анализ — стратегический инструмент для анализа внешней среды, определения угроз и тенденций отрасли.
- Ретроспектива — метод улучшения текущих бизнес-процессов путем анализа и обсуждения их прошлых результатов (применяется для оценки поставщиков).
- A/B-тестирование — применяется для оценки эффективности той или иной категории, категорийного плана, продвижения категорий и т.д.
- Опрос или анкетирование — способ изучения покупательских потребностей для определения стратегии, тактики или категорий
- Дерево принятия решений (см. раздел ниже).
Дерево принятия решений в категорийном менеджменте
Дерево принятия решений в категорийном менеджменте — это схематическое (визуализированное) представление процесса принятия решения покупателем в ходе совершения им покупок. По сути, дерево отображает путь клиента, который он проходит при выборе товара с момента посещения магазина до момента оплаты. Изображение дерева решений является одним из лучших инструментов аналитики, позволяющим получить неожиданные инсайты при разработке стратегии и сформировать гипотезы, которые могут способствовать развитию всей торговой сети.
Дерево принятия решений позволяет:
- Упростить путь покупателя, сгруппировав товары так, как он обычно ищет их.
- Повысить спрос на определенные категории и понять, от каких товаров, возможно, стоит отказаться (или как включить их в путь клиента)/
- Выяснить, как товары конкурируют между собой и по какому принципу выигрывают те или иные/
- Определить границы категорий и сузить их или расширить в случае необходимости/
- Понять потребности покупателей, которые стимулируют их двигаться в ту или иную сторону.
Главные принципы управления ассортиментом
Существует несколько столпов, на которых держится эффективный менеджмент. Это относится ко всем фирмам, вне зависимости от того, в какой сфере она работает. Ими нужно руководствоваться при разработке маркетингового плана.
1. Сочетаемость. Осуществлять мониторинг необходимо в соответствии с остальными стратегиями компании: ценовой, сбытовой, коммуникационной и другими.
2. Ориентированность на потребителя. Позиции, представленные в каталоге, обязательно должны отвечать ожиданиям целевой аудитории. В противном случае на него не будет спроса, и он будет приносить только убытки.
3. Развитие. В перечень товаров надо регулярно вносить коррективы. Это связано с тем, что потребности покупателей постоянно меняются. Руководству фирмы стоит уметь их точно прогнозировать и добавлять новые продукты еще до момента их возникновения.
4. Профессионализм. Управление ассортиментом – это процесс, который необходимо поручать только квалифицированным специалистам. Эти люди должны обладать аналитическим мышлением, знать теоретический материал, а также быть в состоянии принимать взвешенные решения.
5. Эффективность. Конечная цель менеджмента – повышение уровня прибыли организации. Каждая введенная позиция способствует улучшению показателей.
Нужно помнить, что этот вид работы делится на две больших стадии.
На какие главные вопросы отвечает категорийный менеджмент?
- Как увеличить товарооборот и доходность в выбранной категории?
- Как увеличить долю продавца на рынке в выбранной категории?
- Какие рекламные акции более эффективны в данной категории?
- Какие продукты и какая выкладка позволят увеличить доход и товарооборот?
- Что будет с товарооборотом и маржей, если поднять или отпустить цену?
- Как ведет себя покупатель в данной категории? Каков ход его мыслей в процессе выбора?
- Как сделать так, чтобы покупателю было приятно и комфортно покупать товары выбранной категории в данном магазине?
- Какие товары формируют трафик?
- Какое влияние на средний чек оказывает форма торговли Shop&Shop?
Занявшись категорийным менеджментом, помните: важно увеличить товарооборот и представленность не только по вашему продукту, но и по продукту конкурентов. Ведь отвечать за показатели нужно в рамках всей категории. Не стоит углубляться в этот процесс, если вы понимаете, что экспертизы, знаний, опыта и лучших примеров для существенного роста показателей и достижения целей категорийного менеджмента маловато.
Итак, вы думаете не только о своей продукции, но и обо всей продукции в рамках категории магазина. Если вы уверены в себе и хотите многого, категорийный менеджмент для вас. Вот его структура:
- Определение категории и ее роли в магазине.
- Оценка ситуации на полке и определение целей, как следствие – оценка разрыва между фактом и планом.
- Стратегия.
- Тактика.
- Реализация.
Управление ассортиментом товаров таким методом связывает воедино процессы закупок, мерчендайзинг, маркетинг и продажи, делает их согласованными и осмысленными. И главная его цель – максимальное удовлетворение потребностей покупателей. Под него и выстраивается вся цепочка действий, начиная от поставок, а порой даже и производства.
Исходя из того, как видят представленный ассортимент покупатели, товары делятся на группы по какому-либо признаку схожести, то есть, категории. Например, шоколадные батончики, мягкие игрушки, юбки карандаш, и т.д. Подчеркнем: учитывается видение покупателя, а не закупщика или товароведа, какими бы последние ни были профессионалами. Специалист руководствуется официальной классификацией, а у покупателя свои ассоциативные ряды. Товары из одной категории раскладываются рядом, чтобы клиентам было легче ориентироваться, выбирать и принимать решение о покупке.
Такое положение вещей поначалу кажется сложным, но на самом деле «рулить» категориями проще, чем отдельными продуктами. И в результате такое управление ассортиментом в рознице приносит больше продаж.
Понятие категорийного менеджмента
Для более эффективного управления торговым ассортиментом целесообразно сгруппировать товары по целевому назначению, характеру проявления спроса на отдельные виды товаров, мотивациям потребителей, принадлежащих к разным сегментам, при их покупке, т. е. по категориям.
Группировка товаров по категориям позволяет гармонизировать товарный ассортимент при его формировании и размещении в торговом зале магазина. Это является более удобным для покупателей при выборе товара.
Категорийный менеджмент зародился как одно из направлений мерчандайзинга: оптимизируя выкладку и представление товара в зале, специалисты пришли к выделению основной единицы управления ассортиментом — категории.
Появление собственно категорийного менеджмента связывают с компанией Procter & Gamble, которая в начале 1990-х гг. впервые объединила товары в категории не по принципу производства, а по их общности для потребителя. Говоря условно, зубная щетка и зубная паста, хоть и имеют разные свойства и способы производства, должны быть отданы в управление одному менеджеру именно по причине того, что покупатель объединяет эти предметы в своем сознании как предметы для гигиены полости рта. Их продажи связаны и влияют друг на друга. И по тем же причинам гель для мытья посуды и гель для тела могут быть отданы для управления разным менеджерам.
Определение категорийного менеджмента
Категорийный менеджмент (управление ассортиментом по товарным категориям) – подход к управлению ассортиментом, который предполагает следующие правила.
1. Разделение всего ассортимента на товарные категории не обязательно в соответствии с общепринятыми группами и видами товаров, а опираясь в первую очередь на психологию и восприятие покупателя.
2. Ответственность одного сотрудника торгового предприятия за весь цикл движения категории – от закупки до продажи.
3. Рассмотрение каждой товарной категории как мини-предприятия в рамках компании со своим бюджетом, ценообразованием, политикой закупок и т. п.
4. Подход к ассортименту магазина как к единой совокупности всех категорий – так, как воспринимает магазин покупатель.
Рассмотрим каждое из правил подробнее.
1. Разделение ассортимента на категории, опираясь на психологию и восприятие покупателя
Суть категорийного подхода – выделение категорий так, как их выделяет наш покупатель, а не так, как удобно закупщику или товароведу.
Это и есть реагирование на запросы потребителя: зачастую потребитель мысленно группирует товары иначе, чем закупщик-профессионал. Закупщик слишком хорошо знает свой товар (что, безусловно, правильно) и зачастую оперирует брендами и поставщиками, которые могут быть неизвестны покупателю. Покупатель приходит в магазин за товаром, а не за брендом: бренд для него не всегда является основным критерием выбора. (В самом деле, за чем вы идете в магазин – купить любой товар под брендом Sony или вам все же нужен телевизор?)
Поэтому подчеркнем, что «категорийный менеджмент» и «брендинг» – не равнозначные понятия. Бренд не всегда является основой построения ассортимента, потому что покупатель часто мыслит не брендами, а именно категориями. Иногда бренд и категория совпадают[3], но это далеко не одно и то же.
Впрочем, к теме соотношения категории и бренда мы еще неоднократно вернемся в последующих главах.
Важно: категорийный менеджмент подразумевает деление ассортимента на классы, группы и категории иногда вопреки общепринятой логике и классическому товароведению. Например, товароведение относит «Сыр» к группе молочных продуктов. Но в сознании покупателя сыр имеет другое значение – это продукт для приготовления бутербродов. Обычный покупатель чаще соотносит сыр с колбасой, нежели с молоком, он может искать этот продукт в магазине по принципу «для бутербродов и перекусить», а не по принципу «молочные продукты». Тогда ассортименте мы можем выделить «Сыр» как отдельную группу или категорию, потому что так думает наш целевой покупатель.
Деление товара на категории и группы может не совпадать и с каким-либо государственным классификатором (например, ТН ВЭД[4]). Пример: по ТН ВЭД подразумевается отнесение категорий «тальк», «румяна» и «детская присыпка» к одной группе – «Пудра». Однако мы в своем магазине можем детскую присыпку отнести к группе «Детская косметика». Потому что целевой покупатель так думает и будет искать эту присыпку в детских товарах, а не там, где «вся пудра».
Вот для чего нам нужно знать своего покупателя, вот для чего мы проводим сегментирование и занимаемся исследованиями покупательских предпочтений – чтобы знать, как он думает, как воспринимает наш магазин и какими категориями мыслит.
Поэтому каждая сеть, исходя из ожиданий «своего» покупателя, разрабатывает собственную систему товарных категорий, на основе которой оптимизирует ассортимент и организует «правильную» (правильную для покупателя, а не для директора магазина или начальника склада и уж тем более не для поставщика) выкладку товаров в торговом зале. Покупателю становится легче находить товар, продажи гармонично подобранных категорий будут влиять друг на друга (мясо и соус, чипсы и пиво, порошок и кондиционер и т. п.), что в конечном счете ведет к росту продаж.
2. Ответственность одного сотрудника (категорийного менеджера) за весь цикл движения категории – от закупки до продажи
Это простое правило на самом деле ведет к тому, что кардинально меняет всю структуру компании. Посмотрим, от чего мы уходим и к чему приходим, соблюдая это правило.
Как работает традиционная система закупок, та, которая существовала (и сейчас еще часто встречается) десятилетиями, которая являлась единственной системой работы вплоть до 1995–2000 гг.? Цепочка управления ассортиментом была разорвана: выбор товаров осуществляли закупщики, исходя из своего понимания ассортимента и отношений с поставщиками, и их ответственность за товар заканчивалась тогда, когда товар поступал на склад. Ценообразованием и выкладкой товара занимались маркетологи или товароведы. Если товар не продавался, становился неликвидом, то спрашивать реально было не с кого. Всегда существовал конфликт между подразделениями: «продажи» недовольны закупаемым ассортиментом и ценами, «закупки» недовольны темпами и объемами продаж, а крайним обычно оказывается отдел маркетинга (утрирую, но чаще всего так и было).
Возникала несогласованность действий, в результате чего одних товаров остро не хватало, другие были закуплены в избытке, по третьим – недостаточный ассортимент, по четвертым – избыточный, а про какие-то товары вообще забыли. Главная проблема была в оторванности процесса закупок от реальной ситуации в магазине. «Закупки» делали акцент на оперативных задачах (купить нужный товар вовремя по выгодной цене), они не отвечали за продажи, по сути вся их задача сводилась к логистическим операциям (табл. 1.1).
Таблица 1.1
При внедрении категорийного менеджмента меняется не только структура компании, меняются зоны ответственности и фокус управления товаром. Главным в системе становится категорийный менеджер. Требования к его квалификации высоки – он принимает решения по закупке товара, он определяет цены, он отвечает за продажи товара.
Расшифруем понятия управления и ответственности менеджера по отношению к категориям.
Управление категорией означает, что категорийный менеджер сам (не его начальник, и не поставщик, и не директор магазина) принимает решения о том, что завозить и по каким ценам, какие обороты и прибыль по категории запланировать, какую розничную цену ставить в магазине, как и где вывешивать POS-материалы, на какие полки в магазине товар класть, сколько денег из рекламного бюджета тратить на продвижение.
Он согласовывает планы продаж и планы по прибыли, он сам решает, что делать с неликвидами (которые, увы, он же и закупил). Он решает все основные вопросы с поставщиками (кому платить в первую очередь, кого заменить, с кем дружить, а за кем глаз да глаз нужен).
Без таких полномочий категорийный менеджер является просто исполнителем, линейным менеджером, который выполняет лишь часть работы (например, занимается только закупками и логистикой, в то время как за продажи отвечает другой сотрудник). Этого недостаточно, чтобы управлять ассортиментом, поскольку функция управления должна быть сосредоточена в одних руках. Это как управление автомобилем – нажимать на педаль газа, переключать скорости, тормозить и рулить должен один человек.
Плюсы внедрения категорийного менеджмента
1. Уточняется конкурентная стратегия розничного предприятия, и, исходя из нее, планируются мероприятия по управлению ассортиментом. Стратегия становится не просто красивыми словами, а четким направлением развития, понятным сотрудникам, занятым в управлении ассортиментом.
2. Оптимизируется оргструктура компании и улучшается взаимодействие всех отделов, прежде всего коммерческого отдела и отдела розничных продаж. Как следствие, оптимизируется работа других, вспомогательных, отделов.
3. Прописываются бизнес-процессы и оформляются документы, регламентирующие управление ассортиментом. Как результат компания перестает зависеть только от людей – носителей бизнес-процессов (которые могут заболеть, уйти в отпуск, уволиться), – ведь теперь есть прописанный механизм работы, и новые сотрудники без труда могут им овладеть.
4. Повышается ответственность каждого сотрудника за порученный ему товар и результативность его работы. Когда один сотрудник полностью отвечает за прибыль по определенной категории товаров, и его мотивация зависит от результатов его работы, он работает эффективнее. Повышается квалификация, так как новые обязанности требуют новых профессиональных знаний и навыков.
5. Повышается удовлетворенность покупателей. Поскольку структурирование и работа с категорией осуществляется с учетом психологии и потребностей покупателей, им становится удобнее делать покупки именно в этом магазине, повышается процент «импульсных» покупок. Ассортимент становится сбалансированным и гармоничным в восприятии покупателя.
6. Повышается прибыльность продаж. Переход на управление ассортиментом по товарным категориям позволяет повысить продажи и прибыль как минимум на 5 % в каждой категории (по опыту управления категориями в США и Европе). Снижается количество неликвидных и малооборачиваемых позиций, оптимизируются товарные запасы.
7. Уменьшается противоречие между магазином и поставщиками. Поставщик рассматривается как партнер, совместно с которым осуществляется управление товарами и брендами категории; планируются и проводятся мероприятия по стимулированию продаж, осуществляются планирование и ротация ассортимента, оптимизируются закупки и логистика.
8. Исчезают классические противоречия между отделами закупок и продаж, так как человек, ответственный за категорию, объединяет в себе обе задачи: задача «закупить, чтоб было на складе» меняется на задачу «закупить, чтобы продать».
Основные препятствия при внедрении категорийного менеджмента
1. Нежелание высшего руководства признать необходимость изменений в управлении ассортиментом («Цены – самое главное, покупатели сами к нам прибегут и все купят»).
2. Отсутствие четких стратегических планов развития компании и магазинов («Главное – прибыль, а что будет завтра – завтра и решим»).
3. Сложившаяся привычка не учитывать потребности покупателей при работе с ассортиментом магазина («Почему кетчуп и печенье рядом лежат? А нам так учет вести удобнее, это все от одного поставщика»).
4. Неотлаженная организационная структура компании, нечеткое распределение обязанностей между отделами («А у нас все занимаются всем, и мы этим гордимся»).
5. Отсутствие в компании подготовленных специалистов в области управления ассортиментом, как на уровне руководства, так и на уровне исполнителей («Людей нет, взять их негде, а учить нам их некогда и не на что»).
6. Трудности в восприятии поставщиков как союзников, с которыми нужно делиться информацией («Поставщиков надо выжимать до последнего, пока они не разорятся»).
7. Частые для российской действительности сбои в поставках товара, как по вине поставщиков, так и по вине производителей.
8. Недостаток навыков при работе с новыми информационными технологиями и компьютерными системами («Денег на новую операционную систему у нас нет, поэтому учет ведем в тетрадках и под копирку»).
9. Сопротивление изменениям среди персонала, особенно в отделе закупок («Почему это мы теперь должны отвечать за продажи?»).
Как видим, препятствий достаточно. Но они не просто мешают внедрению категорийного менеджмента, они мешают развитию компании в целом. Нельзя эффективно управлять ассортиментом там, где отсутствует нормально структурированная база данных или нет квалифицированных сотрудников. Прежде всего нужно навести порядок в организации и обеспечить необходимые ресурсы (людей, программы, помещения, деньги) – только это приведет нас к дальнейшему росту и развитию.
Само по себе внедрение категорийного менеджмента не дает преимуществ. Преимущества появляются как следствие проработки стратегии развития компании, структуризации ассортимента, постановки финансовых и организационных задач категорийным менеджерам и четкого взаимодействия всех отделов.
Пример из практики. В ходе консультативной работы мы обучали сотрудников компании, имеющей в своем активе несколько бизнесов, одним из которых является гипермаркет с ассортиментом около 60 тыс. позиций в крупном региональном центре России. За год работы руководитель этого гипермаркета внедрил у себя множество наработок: оптимизировал структуру предприятия, ввел новую систему мотивации, прописал необходимые бизнес-процессы, провел обучение персонала и т. д.
При этом задача перехода на категорийный менеджмент перед ним не ставилась, такой цели у руководителя не было, его задача была только улучшить работу гипермаркета.
Через год, подводя итоги, он признался, что прирост продаж за год составил 30 %, – это против 8 % в предыдущие годы. И, задумавшись о внедрении категорийного менеджмента, он понял, что его предприятие полностью готово к этому и многие шаги уже давно сделаны!
Обследование категории
Обследование категории проводится для определения текущей позиции категории и ключевых отличий от желаемой роли. Для этого показатели категории оценивают с четырех точек зрения: потребителя, рынка, самого ритейла и поставщика.
В аспекте потребителя важно понять кто, когда и как покупает в категории в настоящий момент. Нет ли на полке невостребованных товаров или, наоборот, есть пробелы; как часто покупатель выбирает именно наш магазин; высока ли доля покупателей, являющихся потребителями категории и клиентами нашего магазина, но при этом не покупающих категорию у нас? В этом могут помочь так называемые «панельные исследования», а также данные, получаемые от поставщиков.
При обследовании с точки зрения рынка важно соотносить динамику категории внутри сети и на рынке. Например, если целевая категория растет ниже рынка, то это сигнал к серьезному ее пересмотру. Также важно понимать, насколько структура ассортимента (поxцене, уровню бренда, подкатегориям, доле на полке, размеру ассортимента) совпадает с рынком. Разницу в структуре нельзя охарактеризовать как хорошую или плохую, но ее наличие должно быть мотивировано осознанными действиями компании, иначе наличие разницы показывает упущения в анализе динамики рынка: появлении новых товаров и/ или новых клиентов.
На основании собственных данных о категории сеть оценивает категорию с точки зрения удельных продаж с линейного метра, маржинальности, оборачиваемости, out-of-stock (потерянные продажи по причине отсутствия на запасе). С точки зрения поставщиков оцениваются ожидаемые инвестиции в продвижение конкретных брендов, планы по запуску новых товаров, готовности поставщиков работать над развитием категории как таковой. На рис. 2а приведены примеры некоторых инструментов для проведения обследования.
В 1998 году менеджеры фирмы, в которой я работала, уже умели «на бумаге» формировать рейтинги SKU по убыванию суммы продаж, по количеству проданных упаковок. Это позволяло системно подходить к формированию заявок поставщикам, расстановке приоритетов во входящей и исходящей логистике и так далее.
А в указанном году к нам «пришел» Excel. Творчество и энтузиазм сотрудников фирмы позволили систематизировать и ранжировать ассортиментный перечень, поставщиков, покупателей, приоритеты в складском хранении, работу со сроками годности, расчеты с контрагентами и так далее. Сотрудникам было понятно, куда направлять свои усилия в первую очередь, а руководство могло в любой момент оценить результаты этих усилий.
Вот так профессиональной деятельности фирмы появилась оценка показателей работы по значимости.
Точно так же АВС-анализ применяется в системе категорийного менеджмента. Он дает возможность аргументированно оценить вклад каждого товара, поставщика, сотрудника в общие показатели компании. Для этого всего лишь нужно корректно подобрать параметры оценки, отсортировать их по убыванию значимости и разработать план действия для каждой группы параметров.
В первую очередь хотелось бы кратко описать роль АВС-анализа в оценке структуры ассортимента. С помощью методики АВС можно оценить значимость (или вклад) каждого товара для бизнеса: по сумме продаж, по сумме маржинального дохода, в формировании покупательского трафика, в объеме издержек предприятия и так далее.
Чаще всего формируют матрицу товаров или целых товарных категорий по двум показателям — сумме продаж и сумме маржинального дохода:
| АС | АВ | АА |
| BC | BB | BA |
| CC | CB | CA |