Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Отличие между отчетами БДР и БДДС». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.
БДР составляется на этапе, когда уже готовы все операционные бюджеты. Этим он схож с финансовой отчетностью. Ее нельзя получить, пока не будут отражены хозяйственные операции периода. По аналогии БДР не составить, пока не сверстаешь как минимум бюджеты продаж, производства, себестоимости реализации, коммерческих и управленческих расходов.
В чём различия между БДР и БДДС
Несмотря на то что БДР и БДДС очень похожи друг на друга, данные документы фиксируют разные хозяйственные операции, а принципиальная разница БДР и БДДС заключается в целях отчётов.
Так, БДР отвечает за планирование прибыли, а БДДС — за её распределение, однако отметим, что по обоим отчётам составляется два вида документов: плановый и фактический. В первом указываются запланированные показатели, а во втором — то, что вышло по факту.
Для удобства мы составили таблицу отличий БДДС и БДР:
| Операция | БДР | БДДС |
|---|---|---|
| Начисление амортизации | + | – |
| Переоценка ОС и ТМЦ | + | – |
| Порча ТМЦ и недостачи | + | – |
| Разница курса | + | – |
| Налоги | + | + |
| Покупка ОС | + | + |
| Инвестиции | + | + |
| Кредиты/займы | + | + |
Какая деятельность лежит в основе составления БДДС
Итак, мы выяснили, в чём разница между БДР и БДДС: документы показывают принципиально разные вещи. БДР — начисляемые доходы и расходы, а БДДС — оплачиваемые доходы и расходы.
Например, продавец отгружает продукцию 25 февраля, оплата производится не позже 10 дней после отгрузки. В БДР указывается данная сумма в феврале. Покупатель оплатил 5 марта, поэтому сумма в БДДС окажется в марте. Может быть и наоборот — покупатель платит аванс в январе за работу, которая будет в марте. Сумма указывается в БДДС в январе, а в БДР в марте.
В основе составления БДР и БДДС лежат: в первом случае — любые операции, отражаемые в момент их проведения (начисления), а во втором — планируемое фактическое движение денежных средств в денежной форме (по расчётному счёту и кассе). Это значит, что при составлении БДДС следует учитывать следующие виды деятельности компании:
- операционную или текущую, иными словами, прямую деятельность компании — производство товаров или услуг;
- инвестиционную — приобретение внеоборотных активов, инвестирование;
- финансовую — привлечение или возврат кредитов, необходимых для развития предприятия.
БДДС отражает:
- Цели и суммы, потраченные на их осуществление.
- Направление финансовых потоков.
- Источники поступления средств.
Помимо предупреждения кассового разрыва, БДДС решает следующие задачи:
- Предотвращает накопление денежных средств на счетах — их можно инвестировать или вложить в расширение бизнеса.
- Предупреждает о возможном кредите — на основе данных БДДС руководство компании может вовремя заметить необходимость в займе, а также рассчитать сроки, за которые он будет погашения.
Чем отличается БДР от БДДС?
Являясь основными документами финансового планирования, БДР и БДДС отражают изменения финансовых ресурсов компании, однако, они имеют различия из-за того, что эти бюджеты отличаются целями их формирования. БДР формируется с целью планирования прибыли, а БДДС для распределения денежных потоков. При этом БДДС и БДР имеют одинаковые статьи, но некоторые статьи присутствуют только в БДР, а некоторые только в БДДС.
В таблице приведены основные различающиеся статьи БДР и БДДС:
| Статья | БДР | БДДС |
|---|---|---|
| Амортизация | + | |
| Ввод в эксплуатацию основных средств | + | |
| Списание материалов на себестоимость продукции | + | |
| Переоценка ТМЦ | + | |
| Брак на производстве, порча ТМЦ, недостачи по инвентаризации | + | |
| Курсовые разницы | + | |
| НДС и другие косвенные налоги | + | |
| Кредиты (займы) | + | |
| Приобретение основных средств | + | |
| Инвестиции | + |
Как эффективно внедрить бюджетное управление
На эффективность бюджетирования напрямую влияет правильная организация процессов:
- регламентации самого бюджетирования;
- анализа бюджетов (плановых и фактических данных, допустимых и реальных отклонений);
- текущего контроля исполнения бюджетов;
- деятельности бюджетных комитетов (принятие плановых бюджетов и подведение итогов по факту их исполнения).
Рассмотрю, на что стоит обратить внимание по каждому из обозначенных пунктов.
Регламентация бюджетного процесса
Масса времени менеджеров компании уходит на постоянное уточнение прогнозных показателей уже после сдачи материалов в финансовую службу. Конечно, в идеале таких уточнений не должно быть вовсе, но в реальности так получается редко. Тем не менее нужно стремиться сводить число таких рабочих моментов к минимуму. Как правило, финансовая служба не имеет рычагов воздействия на владельцев функциональных бюджетов, а потому не может заставить их подавать материалы в срок. Установить ответственность владельцев бюджетов за своевременность подачи материалов может только Генеральный Директор. Финансовая служба должна отвечать лишь за правильность использования методики расчета бюджетных показателей.
Для разной информации должны использоваться разные методы контроля. Такой подход позволит сэкономить время как Генерального Директора, так и высококвалифицированных сотрудников компании. Возможно, стопроцентная автоматизация окажется скорее вредной, чем полезной для Вашего предприятия – на практике для систематического анализа используется не более 20% информации.
Обычно применяют несколько методов контроля:
- Постоянный контроль. Учет ведется ежедневно либо с высокой периодичностью. Данные накапливаются в информационной системе. Отчеты доступны постоянно и содержат актуальную информацию. Сфера применения – основные статьи оборотов, переменные доходы и затраты. Пример показателей: выручка, отгрузка, платежный баланс, дебиторская и кредиторская задолженность, запасы.
- Контроль по закрытию периода. Данные обрабатываются по окончании определенного временного отрезка. Сфера применения – статьи затрат по основной деятельности, обычно не зависящие от оборота (постоянные расходы). Пример показателей: себестоимость, прибыль, фонд заработной платы, налоги, инвестиционная деятельность, чистый денежный поток.
- Контроль по запросу. Некоторые данные накапливаются только в системе фискального учета, детальный анализ их не ведется. При необходимости (по запросу) проводится тематическая проверка (скажем, оценивается целесообразность расходования средств на ремонт кровли гаража). Сфера применения – не особенно значимые и не изменяющиеся от периода к периоду расходы, такие как расходы на административно-хозяйственное обеспечение. Примеры: проверки в случае внезапного и немотивированного увеличения расходов на ремонт, горюче-смазочные материалы, телекоммуникации, информационные технологии, социальные нужды.
Анализ бюджетов
Согласование планов. Одна из функций Генерального Директора – быть согласующим звеном для всех служб предприятия. Эту функцию можно осуществлять в системе бюджетирования, если тщательно следить за тем, чтобы плановая деятельность разных подразделений компании (например, отделов, задействованных в цепочке «сбыт – производство – закупки») согласованно и своевременно отражалась в бюджетах предприятия. Планы основных служб (в натуральных единицах) должны быть согласованы еще до формирования бюджетов и корректно отражены в них. Тогда можно будет проконтролировать сбалансированность бюджетов друг с другом.
На практике осуществить такое согласование часто оказывается весьма проблематично. Как правило, закупщикам и производственникам, например, требуется очень детальный долгосрочный план, а сбытовики по объективным причинам такой план обеспечить не могут. Это касается не только бизнеса, связанного с продажей товаров массового потребления, но и отраслей, работа в которых строится на долгосрочных и детальных контрактах (производство сырьевых ресурсов, строительство, крупное машиностроение). Проблему, как правило, удается решить, определив оптимальные для всех сторон сроки и детальность планирования по ассортиментному ряду. Для этого необходимо подобрать такие сроки планирования, при дальнейшем сокращении которых (например, при планировании менее чем на один производственный цикл) эффективность производства и закупок падает до неприемлемого уровня. При таких сроках отдел сбыта сможет сделать достаточно достоверный прогноз (сбывающийся хотя бы на 80%).
Подбор показателей. Необходимо, чтобы система бюджетирования давала возможность контролировать не только стандартные (общепринятые) финансовые параметры, но и показатели, касающиеся тактических задач компании, такие как повышение качества продукции, снижение энергоемкости производства, рост производительности труда. Определите, какие показатели понадобятся Вам для работы в следующем периоде (квартале, годе), чтобы финансовая служба смогла разработать методику их сбора и формирования. Сообщите также о показателях, которыми больше не собираетесь пользоваться. Иначе через два-три года Вам будут приносить отчетность за неделю размером с том «Войны и мира». При анализе сведений, представленных в бюджетах, нет смысла вникать во все цифры. Обращайте внимание лишь на те данные, которые составляют основной объем доходов и расходов. Полный их анализ, а также вывод о правомерности заложенных показателей и правильности использованной при их расчете методики – зона ответственности Вашей финансовой службы. Выделив заинтересовавшие Вас показатели, Вы сможете задать владельцу бюджета конкретные вопросы, а не слушать длинный и подробный доклад. Пусть в отчетную форму бюджета добавят столбец, отражающий структуру показателей, и статьи, требующие дополнительного анализа, тогда они будут бросаться в глаза (см. также: Правильный объем информации для анализа).
Правильный объем информации для анализа
На одном пищевом производстве расшифровка статьи “Себестоимость” бюджета доходов и расходов представляла всю номенклатуру затрат по каждому виду продукции, причем на каждую позицию приходилось примерно полстраницы. Поскольку ассортимент продукции составлял более 30 наименований, Генеральному Директору ежемесячно приходилось анализировать 15 страниц информации только по себестоимости. Вполне естественно, что руководитель в первую очередь обращал внимание на бросающиеся в глаза отклонения фактических показателей от плановых, но чаще всего оказывалось, что наиболее существенные отклонения приходятся на наименее значимые позиции. Анализ структуры затрат позволил сократить весь отчет о себестоимости до двух страниц, благодаря чему руководитель смог сразу сосредотачиваться на основных компонентах продукции. Такой концентрированный анализ позволил в течение следующих шести месяцев пересмотреть закупочную политику. Через полгода экономия себестоимости составила от 2 до 10% по разным видам продукции.
Основное внимание следует уделить анализу статей затрат, которыми можно управлять, и факторов, оказывающих воздействие на эти затраты. Выделить такие статьи и определить факторы поручите Вашей финансовой службе. На первый взгляд, к числу управляемых относятся все статьи. Но это не совсем так. В ряде видов бизнеса ассортиментный ряд продукции малоуправляем, поэтому изменения себестоимости, связанные с изменениями ассортимента, следует также считать неуправляемыми. Но в то же время изменения себестоимости могут быть связаны с нарушением нормативов удельных затрат, поэтому, если такие изменения происходят, желательно выяснить их причины (см. Факторный анализ для верных решений).
Факторный анализ для верных решений
При ежемесячном анализе производственной рентабельности на машиностроительных предприятиях часто можно обнаружить существенные отклонения этого показателя при почти одинаковом объеме продаж. Обычно ответственные сотрудники объясняют это так называемым ассортиментным сдвигом, то есть ситуацией, когда продавали сильно отличающуюся продукцию с разной ценой и себестоимостью. Как правило, в этом случае Генеральные Директора дают указание отделу сбыта сделать акцент на продажах высокорентабельной продукции, а производственным подразделениям – изыскивать резервы для снижения себестоимости низкорентабельной продукции. Выявить, какова настоящая причина сложившейся ситуации, можно, если использовать факторный анализ – разложить рентабельность на составляющие (факторы), такие как цена материалов, нормы расхода, цена и структура продаж, и проанализировать каждый из них. К примеру, анализ такой ситуации на одном предприятии показал, что изменение рентабельности происходит не за счет ассортиментного сдвига, а из-за постоянной смены поставщиков (этот вывод следовал из стихийного характера изменения цены и нормы расхода – у разных поставщиков цены и качество продукции существенно отличаются), а также за счет отсутствия четкой сбытовой политики (были установлены разные цены на один и тот же вид продукции для разных клиентов). Последнее выяснилось при дополнительном анализе цен по ассортиментному ряду, а необходимость такого анализа стала очевидной, когда было замечено, что цена реализации одного и того же вида продукции существенно колеблется.
Система контроля
Сэкономить время, требующееся для контроля за исполнением бюджетов, помогает система индикаторов, которые показывают, следует ли углубляться в проблему или повода для беспокойства пока нет.
От финансовой службы Генеральный Директор должен потребовать следующее:
- Внедрить систему лимитов. Поручите Вашей финансовой службе определить лимиты по утвержденным бюджетам и следить за тем, чтобы они не превышались. Тогда Вы будете отвлекаться на изменение (повторное согласование) заложенных в бюджете показателей только в тех случаях, когда это действительно необходимо, а не при возникновении минимального отклонения, как это бывает во многих компаниях.
- Использовать разные показатели для разных периодов. Чтобы регулярный контроль исполнения бюджета не превращался в ежедневное изучение многостраничного отчета, следует установить для контролируемых показателей разные сроки (о методах контроля см. выше: Регламентация бюджетного процесса).
- Формализовать комментарии к отражаемым в отчетах показателям. Зачастую не ясно, почему содержащиеся в бюджете показатели принимают то или иное значение, и обычно это разъясняется в прилагаемых записках. Чтобы свести их количество к минимуму, требуйте комментировать только существенные показатели, четко определив, в каких случаях их можно отнести к таковым.
Бюджетный комитет
Заседания бюджетных комитетов отнимают порой необоснованно много времени. Основные причины: многократные переносы совещаний из-за низкого качества подготовки материалов (ошибки, использование при бюджетировании несовместимых методик, что делает невозможным сравнение показателей отдельных бюджетов), обсуждение вопросов, непосредственно не относящихся к бюджету. Изменить ситуацию можно, если учесть следующие организационные особенности совещаний по обсуждению бюджетов:
- Готовить качественные материалы по бюджетам обязаны все их владельцы, а не только финансовая служба. Часто бывает, что руководители функциональных подразделений относятся к подготовке бюджетов как к докучливой обязанности, подгоняя показатели или представляя их как получится, не стараясь отразить реальную ситуацию. Такие руководители, как правило, считают более удобным обсуждать показатели своего подразделения с Генеральным Директором в рабочем порядке, передав финансовой службе, по сути, отписку. Этот подход опасен тем, что, во-первых, лишает смысла заседания бюджетных комитетов, во-вторых, заставляет Генерального Директора тратить время впустую. Еще раз подчеркну: Ваша финансовая служба может лишь проконтролировать правильность подготовки материалов, указать авторам материалов на ошибки, если они имеются, объяснить, как их исправить. Но ответственность за обнаруженные и не исправленные по ее указанию ошибки должен нести владелец бюджета. Это, казалось бы, очевидное правило применяется на удивление редко.
- Необходимо использовать процедуру корректировки бюджетов, чтобы отказаться от многократного согласования показателей. Ошибки в бюджетных материалах часто возникают по причине многократных изменений исходных данных после их подачи в финансовую службу. Обратите внимание своих подчиненных на невозможность бесконечного совершенствования прогноза. Установите правило: руководители подразделений могут заявить обо всех изменениях в прогнозах, которые обнаружились после подачи материалов, при подведении итогов за определенный период либо отразить их в скорректированном бюджете будущих периодов.
- Обсуждение только важных показателей. Решение всех мелких вопросов нужно делегировать владельцам бюджетов. Известное правило Парето, согласно которому успех процесса определяется минимумом правильно выбранных (самых важных) действий, справедливо и для процесса согласования показателей. Установите пределы (бюджетные статьи, от которых результаты работы предприятия существенно не зависят) и передайте владельцам бюджетов право в этих рамках определять значения статей. Критерии значимости статей бюджета в каждой компании устанавливают самостоятельно, однако внутри одной организации они должны иметь системный характер (см. также: Технические аспекты эффективного бюджетирования).
- Если речь идет о крупном бизнесе, совещания бюджетного комитета, скорее всего, будут длительными. Возможно, целесообразно предусмотреть заседания по тематическим секциям, что позволит не отвлекать, например, директора по маркетингу на обсуждение проблем падения производительности труда в ремонтном цехе.
Что такое форматы бюджетов (на примере в Excel)
Выбор форматов бюджетов — один из первых вопросов при постановке бюджетирования в компании. Так как с их помощью можно определить систему целевых показателей и нормативов, а также контролировать ход исполнения бюджетов.
Формат бюджета — это набор статей в бюджете, степень их детализации и распределения по группам. В отличие от форм налоговой и бухгалтерской отчетности, в бюджетировании нет стандартных форматов, так как это инструменты сугубо управленческого учета.
Форматы бюджетов могут быть в виде смет, где отражены только доходы или только расходы, или в виде прогнозов, в которых доходы и расходы сбалансированы. При этом показатели в бюджете могут быть выражены не только в денежной форме, но и в количественных и трудовых единицах измерения. Все зависит от вида бюджета и его задач.
Каждая организация может выбрать свой формат бюджетов, главное, чтобы в них было достаточно информации для принятия оперативных и управленческих решений. А также должны быть соблюдены несколько требований.
-
Совместимость бюджетных форматов с действующей на предприятии бухгалтерской отчетностью.
Кто может помочь в составлении БДР и БДДС
Чтобы готовый бюджет был действительно информативным и полезным, его составлением должны заниматься профессионалы.
Если в штате вашей организации таковых специалистов нет или их опыт недостаточен для качественного выполнения поставленных задач, советую обратиться за помощью в консалтинговые компании.
Услуги по составлению БДР и БДДС предлагают большинство из них.
Что вы получите от такого сотрудничества?
Во-первых, сэкономите время и деньги. Вам не нужно приобретать и разбираться в программном обеспечении для бюджетирования.
Во-вторых, над бюджетом будет работать команда профессионалов, которая отвечает за качество получаемого документа.
И наконец, в-третьих, вы получите аудит деятельности компании и рекомендации по дальнейшей её оптимизации.
Поверьте, затраченные средства на оплату услуг быстро окупятся! Самое главное правильно выбрать фирму-исполнителя.
Что такое бюджет доходов и расходов: его цель, функция и структура
Бюджетирование – это процесс краткосрочного финансового планирования.
Бюджетирование состоит из множества различных бюджетов, каждый из которых показывает разную информацию или интерпретирует ее в определенном разрезе.
Бюджеты бываю различные, и подбираются исходя из вида деятельности компании, ее размера и потребностей.
Бюджет доходов и расходов предприятия – один из ключевых бюджетов (наряду с бюджетом движения денежных средств и прогнозным балансом) в процессе финансового планирования. Ведется он для любого вида и размера компании.
Бюджет доходов и расходов планирует чистую прибыль предприятия и его рентабельность на определенный срок в стоимостной форме (денежная форма представлена в бюджете движения денежных средств).
Цель БДР – показать суть доходов, себестоимость товара или услуги, расходов, таким способом, чтобы точно подсчитать прибыль.
Планируемый доход всегда имеет положительное или нулевое значение, за исключением тех случаев, когда рассчитывается стартап и потери на первых этапах неизбежны.
Для этого варианта доходы и расходы бюджета планируются сразу на полный срок до выхода на прибыль или безубыточность.
Функция БДР – управление эффективностью предприятия с помощью выше указанных показателей.
Структура БДР выглядит так:
- определяются доходы компании,
- затем от них отнимаются различные типы затрат (накладные, прямые и т.д.),
- при этом получаются разные типы прибыли и рентабельности (например, валовая и маржинальная).
Бюджет – финансовый документ установленного формата, по которому происходят планирование и учет результатов хозяйственной деятельности.
Статья – составная часть бюджета, по которой происходят планирование и учет хозяйственных операций одного типа.
Хозяйственная операция – простейшее событие в деятельности предприятия, вызвавшее возникновение доходов, затрат, расходов, поступлений/выплат денежных средств, формирование остатков или движение товарно-материальных ценностей.
Операционный бюджет – бюджет, составляемый по каждому Центру Финансовой Ответственности (ЦФО) для планирования и учета результатов его деятельности (операций).
Функциональный бюджет – бюджет, составляемый по определенной области деятельности предприятия (функции) для планирования и учета результатов данной деятельности.
Бюджет предприятия – план, составленный на следующий период в натуральном и денежном выражении; определяющий потребность предприятия в ресурсах, необходимых для получения запланированных доходов.
Натурально-стоимостные бюджеты (Бюджеты Товаров, Запасов и Внеоборотных Активов) – бюджеты, отражающие движения всех, кроме денежных средств, активов предприятия; составляемые как в натуральных, так и денежных единицах для планирования и учета данного движения.
Бюджет Доходов и Расходов (БДР) – бюджет, отражающий процесс формирования финансовых результатов деятельности предприятия; составляемый для планирования и учета данного процесса с целью управления прибыльностью и рентабельностью предприятия.
Бюджет Движения Денежных Средств (БДДС) – бюджет, отражающий процесс движения денежных средств по всем видам счетов и кассе предприятия; составляемый для планирования и учета данного движения с целью управления платежеспособностью предприятия.
Бюджет Баланса, Бюджет по Балансовому Листу (ББЛ) – бюджет, отражающий структуру имущества (активов) предприятия и источников его формирования (пассивов); составляемый для планирования будущей и учета фактически сложившейся структуры активов/пассивов с целью управления стоимостью предприятия.
Консолидированный (итоговый) бюджет – группировка всех функциональных бюджетов предприятия в разрезах:
А. движения товаров, запасов и внеоборотных активов;
B. формирования доходов и расходов;
С. движения денежных средств;
D. формирования стоимости;
Предназначенная для планирования и учета результатов хозяйственной деятельности предприятия в целом.
Бюджетная структура – система функциональных бюджетов предприятия, по которой происходят последовательное планирование и учет результатов хозяйственной деятельности всего предприятия.
“Положение о бюджетной структуре” – внутренний регламентный документ предприятия, описывающий бюджетную структуру предприятия и регламентирующий процесс их формирования, являющийся одной из составных частей пакета регламентов по бюджетному управлению.
Планирование – процесс подготовки и выбора оптимальных решений для достижения целей управления.
Система планирования – принятая на предприятии структура планов, а также определенные и формализованные для каждого из них принципы, форматы и регламент планирования.
Бюджетное планирование – процесс коллективной разработки плана деятельности предприятия на будущий период, в результате которого все мероприятия хозяйственной деятельности представляются в финансовом выражении в формате бюджетов в разрезе финансовой структуры предприятия (по центрам финансовой ответственности).
Регламент бюджетного планирования – документально закрепленный порядок формирования бюджета предприятия. Определяет этапы, участников и временные рамки процесса бюджетного планирования, а также источники и форматы получения/ передачи информации.
Горизонт планирования бюджета – период, на который можно спрогнозировать деятельность предприятия в количественных показателях данного бюджета с приемлемой точностью.
Шаг планирования бюджета – периодичность, с которой в пределах горизонта планирования формируется данный бюджет.
“Положение о планировании” – внутренний регламентный документ предприятия, определяющий горизонт и шаг планирования/корректировки планов, описывающий регламент планирования и корректировки, а также формат планирования, и являющийся одной из составных частей пакета регламентов по бюджетному управлению.
В каких областях применяют БДР?
Как инструмент управления (менеджмента), бюджет доходов и расходов имеет следующие области применения:
-
краткосрочное планирование. Оценка рисков и потенциальных возможностей (в т.ч. SWOT анализ) менеджментом при составлении бюджета;
-
контроль. На основании данных бюджета доходов и расходов могут устанавливаться лимиты для расходования средств и последующего контроля их непревышения;
-
мониторинг и ретроспективный анализ. Бюджет доходов и расходов служит эталоном для сравнения и своевременного реагирования на отклонения от принятой стратегии (плана). Является сигналом для принятия оперативных решений при существенных отклонениях факта от плана, в том числе корректирующие решения по ценообразованию: сокращение расходов и т.п. При ретроспективном анализе отклонений факта от плана выявляются неэффективные решения / процессы и выполняются управленческие действия по их устранению
-
коммуникация и координация. Формальный канал коммуникации между различными уровнями организационной структуры: как в рамках формирования бюджета (на этапе обсуждения, обоснования бюджетных показателей), так и в рамках контроля исполнения бюджета. Координация работы различных подразделений / бизнес-блоков компании осуществляется благодаря возможности выделить вклад каждого отдельного элемента управленческой организационной структуры (центра ответственности) в общий плановый финансовый результат;
-
оценка и мотивация. Разработка КПЭ (ключевых показателей эффективности) для менеджмента и привязка бонусных схем к плановым показателям.
Как с помощью бюджета доходов и расходов (бдр) управлять бизнесом
Важно
Бюджетирование — универсальный и многоплановый инструмент управления бизнесом. Комплекс приемов и процедур, реализуемых в рамках бюджетирования, не только помогает оптимизировать движение ресурсов компании, финансовых и прочих, но и позволяет оценить экономическую эффективность будущей деятельности фирмы еще на этапе планирования.
Главную роль при этом играет формирование Бюджета доходов и расходов (далее, — БДР). Основное назначение БДР — прогнозирование финансового результата работы предприятия за бюджетный период.
Формирование БДР БДР — главная, итоговая часть формирования финансового бюджета предприятия. БДР фактически является верхушкой айсберга, в основе которого — показатели всего комплекса операционных и функциональных бюджетов по направлениям.
Как собирать из операционных бюджетов бдр бддс
Второй этап подразумевает формирование структуры бюджетов и определен в виде общей схемы сводного бюджета субъекта хозяйствования. На этом этапе особое внимание заслуживают статьи расходов в бюджете предприятия.
По результатам реализации третьего этапа происходит формирование учетно-финансовой политики предприятия. Другими словами, создается свод правил ведения бухгалтерского, оперативного и производственного учета с учетом ограничений, принятых при составлении бюджета и контроле его выполнения.
Четвертый этап связан с разработкой порядка и процедур мониторинга, планирования и анализа, в случае возникновения — причин его невыполнения. И, наконец, пятый этап связан уже с непосредственным внедрением системы бюджетирования.
В результате оказалось, что новый предприимчивый менеджер распродал все запасы продукции, предоставляя покупателям товар с отсрочкой платежа в месяц. Только ему выдали премию, он ведь делал как ему сказали «продавай любой ценой», бухгалтерия выдавала деньги по факту продажи (по начислениям), а не по факту поступления денежных средств.
Остальные менеджеры сидели без работы. Консультанты наладили взаимодействие с покупателем, оказалось, что он может пойти навстречу и оплатить продукцию раньше оговоренного срока. Была разработана система бюджетного управления, которая включала как БДР, так и БДДС с ББЛ.
В 70-ых годах прошлого века, с неграмотным управлением в этой сфере столкнулись западные компании. они показывали высокие прибыли, начисляли дивиденды, когда их приходили получать акционеры, денег на выплату не было. Акционеры шли в суд и компанию признавали техническим банкротом.
Бдр и бддс: как правильно связать с балансом Также могут учитываться документы, которыми оформляются переоценки материальных и нематериальных ценностей (к примеру, гуд-вилла) и прочие операции, проходящие в неденежной форме. БДР схож с бухгалтерской формой «Отчет о прибылях и убытках».
Внимание Сами формы обычно строят либо в Excel, либо в специальных решениях на базе 1С, SAP и т.п. Если Вас интересует автоматизация бюджетирования, внедрения казначейства или учета по МСФО, ознакомьтесь с нашим специальным предложением.
Разница между БДР и БДДС Ниже приведем таблицу, характеризующую хозяйственные операции по признаку отражения их в БДДС и БДР. Операция Отражается в БДДС Отражается в БДР Начисление амортизации — + Переоценка ОС и ТМЦ — + Недостачи ТМЦ — + Курсовые разницы — + Кредиты и проценты + — Приобретение ОС + — Затраты на кап.
Что такое БДР и БДДС и чем они отличаются
Даже семейным бюджетом управлять не так-то просто. Кто пробовал, тот знает, что денег на повседневные траты всегда уходит больше, чем вы рассчитывали. Приходится корректировать расходы, добавлять в бюджет новые статьи, о которых вы на момент его составления начисто позабыли.
Представьте, насколько сложнее вести бюджет крупного предприятия. У любого объекта коммерции сотни расходных статей и трат, которые необходимо делать.
Бюджет – это не абстракция, это конкретное понятие, подкреплённое специальными документами. Каждое предприятие, даже состоящее из 2 сотрудников, ведёт бюджет доходов и расходов (БДР) и по возможности – бюджет движения денежных средств (БДДС). Это основа бюджетирования.
Прежде чем перейти к практическому смыслу этих понятий, определимся с терминологией.
БДР – способ документальной фиксации операций, формирующих доходы и расходы предприятия. Как правило, такой документ имеет вид несложной таблицы, в которой учтены все хозяйственные манипуляции, приводящие к поступлению средств или их тратам. При этом учитываются не только денежные, но и любые другие доходы и расходы.
БДДС – способ отразить движение денежных потоков на предприятии. В этом документе фигурируют исключительно события имеющие денежное выражение.
Первичные документы, которыми пользуются при оформлении операций БДР, это акты завершённых работ и оказанных услуг, акты приёма-передачи материальных активов, любые другие документы, подтверждающие доходы и расходы компании. Документ похож на бухгалтерский отчет «О прибылях и убытках».
Взгляните на самый простой пример БДР, в котором отражены расходы и доходы организации.
При формировании БДДС используются кассовые ордера, банковские выписки по операциям со счетами. Сам документ похож на бухгалтерскую форму «Отчета о движении денежных средств».
Посмотрите, как выглядит пример БДДС.
Чем различаются БДР и БДДС?
Эти бюджеты отличаются целями, для которых они формируются. БДР разрабатывается с целью планирования прибыли, которую компания способна получить за бюджетный период. Сюда входят все данные о себестоимости продукции и выручке.
БДДС предназначен для распределения денежных потоков. Он отражает всю деятельность организации, которая выполнялась в денежной форме. С помощью БДДС отслеживаются все операции предприятия по различным счетам.
Рассмотрим детальнее, какие показатели отражаются в каждом из отчетов. Воспользуемся таблицей для лучшего восприятия информации.
| Амортизация | БДР |
| Переоценка ТМЦ | БДР |
| Излишки / недостачи по инвентаризации | БДР |
| Курсовые и суммовые разницы | БДДС |
| Получение / выплата займов | БДДС |
| Капитальные вложения | БДДС |
| Налоги | БДДС |
При формировании бюджетов у финансового отдела больше всего вопросов возникает с налогами. Следует ли включать НДС в БДР? Как показывает практика, сумма налогов не влияет на эффективность бизнеса как такового. Особенно это касается организаций, которые используют данный баланс для управления хозяйственной деятельностью производства. Поэтому сумма начисленных налогов должна быть выведена из отчета.
Чем отличается БДР от БДДС?
Являясь основными документами финансового планирования, БДР и БДДС отражают изменения финансовых ресурсов компании, однако, они имеют различия из-за того, что эти бюджеты отличаются целями их формирования. БДР формируется с целью планирования прибыли, а БДДС для распределения денежных потоков. При этом БДДС и БДР имеют одинаковые статьи, но некоторые статьи присутствуют только в БДР, а некоторые только в БДДС.
В таблице приведены основные различающиеся статьи БДР и БДДС:
| Статья | БДР | БДДС |
|---|---|---|
| Амортизация | + | |
| Ввод в эксплуатацию основных средств | + | |
| Списание материалов на себестоимость продукции | + | |
| Переоценка ТМЦ | + | |
| Брак на производстве, порча ТМЦ, недостачи по инвентаризации | + | |
| Курсовые разницы | + | |
| НДС и другие косвенные налоги | + | |
| Кредиты (займы) | + | |
| Приобретение основных средств | + | |
| Инвестиции | + |
Стоит отметить, что формирование БДР и БДДС происходит различными способами БДР формируется методом начисления, а БДДС – кассовым методом.